ぐるめぶんか

元ノルウェー国立バレエ団プリンシパルである西野麻衣子氏の半生を描いた著作『鏡の中の私へ バレリーナ西野麻衣子の軌跡』が4月23日に出版されました。この刊行を記念し、西野氏と長年の友人であり女優の赤間麻里子氏との対談企画が全3回にわたって開催されます。西野氏は15歳で故郷を離れ、バレエの道を進んできました。その情熱的な歩みに赤間氏が深く共感し、今回の特別対談が実現しました。

西野麻衣子氏は大阪に生まれ、6歳からバレエを始めました。橋本幸代バレエスクール、そしてスイスのハンス・マイスター氏に師事した後、1996年には15歳で名門英国ロイヤルバレエスクールに留学。1999年には19歳でオーディションに合格し、ノルウェー国立バレエ団に入団しました。2005年には25歳で同バレエ団初の東洋人プリンシパルに昇格するという快挙を成し遂げました。2016年3月には、彼女のドキュメンタリー映画『Maikoふたたびの白鳥』が全国で公開され、大きな反響を呼びました。バレエ団では、クラシックからコンテンポラリーまで、幅広いレパートリーの主要な役柄を踊り続け、2021年に惜しまれつつ引退。現在はフリーダンサーとして活動の場を広げるとともに、ノルウェー王国のアンバサダーとしても舞台に立っています。2022年1月からは自身のスタジオ「MAIKO」を開設し、次世代のバレリーナ育成やボディコンディショニング指導にも尽力しています。一方、赤間麻里子氏は神奈川県出身の女優で、無名塾で10年間舞台経験を積みました。2012年の映画『わが母の記』で映画デビューし、その後も数々の映画やドラマ、舞台に出演しています。

この対談企画は、一人のバレリーナが自身の芸術と人生に真摯に向き合い、困難を乗り越えながら輝かしいキャリアを築いてきた軌跡を深く掘り下げます。西野氏のバレエへの揺るぎない情熱と、赤間氏との友情から生まれる温かい交流を通じて、読者は夢を追い続けることの尊さや、自己探求の旅の重要性を感じ取ることができるでしょう。芸術を通じて自己を表現し、常に高みを目指す二人の姿は、私たちに大きな感動とインスピレーションを与えてくれます。

現代の組織において、リーダーの役割は変革期を迎えています。かつてはカリスマ性を持つリーダーが組織を牽引するイメージが強かったものの、今日のビジネス環境では、従業員一人ひとりの能力を最大限に引き出し、組織全体のパフォーマンスを向上させることが不可欠です。この新しいリーダーシップ像の中核には、「委任」の概念があります。リーダーがすべてを抱え込むのではなく、責任と権限を明確にし、従業員に任せることで、組織は停滞から脱却し、よりダイナミックな成長を遂げることが可能になります。本稿では、組織のマネジメント課題解決を支援する「識学総研」の知見を基に、カリスマ性に頼らない、従業員を巻き込むリーダーシップの本質を探ります。

多くのリーダーが陥りがちなのは、自身が現場で最高のパフォーマンスを発揮し続けることこそがリーダーの役割だと誤解している点です。しかし、識学の考え方によれば、各メンバーにはそれぞれの「位置」と役割が明確に定められています。現場のスタッフが実務を遂行する役割を担う一方で、リーダーの真の役割は、現場の作業に直接介入することではありません。リーダーが果たすべきは、「誰に、どのような範囲の責任を持たせるか」という重要な「意思決定」を継続的に行うことです。もしリーダーが「自分がやった方が早い」という理由で実務に手を出すと、それは次なる戦略の策定や組織構造の最適化といった、リーダーにしかできない本来の意思決定を放棄することに繋がります。リーダーが現場作業に固執することは、実際にはリーダーとしての責任を回避している行為であり、組織全体の成長を阻害する「実務への未練」に他なりません。

委任を通じて組織を活性化させるリーダーシップ

組織のリーダーは、自らがすべての業務を抱え込むのではなく、従業員に積極的に責任と権限を委譲することが求められます。新しい企画や困難な課題に直面した際、リーダーが単独で深夜まで作業に没頭する姿は、短期的には献身的に映るかもしれませんが、長期的な視点で見れば組織の成長を阻害する要因となりかねません。部下のスキルレベルに不安を感じたり、最終的な品質を自身で調整する必要があると感じたりする心理は理解できますが、このような考え方は、結果的にメンバーから主体性を奪い、組織全体の自律的な発展を妨げます。リーダー個人の能力には限界があり、その限界がそのまま組織の限界となってしまう事態は避けるべきです。真に成長する組織は、リーダーの資質やカリスマ性だけに依存するのではなく、明確な責任と権限の構造を通じて、集団の潜在能力を最大限に引き出しています。

組織を停滞から救い、持続的な成長を可能にするためには、リーダーが「任せる」という行為を単なる業務分担以上の意味を持つものとして捉える必要があります。それは、従業員が自身の能力を最大限に発揮し、新たな課題に主体的に挑戦できる環境を整備することです。リーダーが細部にこだわり過ぎるあまり、部下の成長機会を奪ってしまうことは、組織の将来にとって大きな損失となります。従業員に仕事を任せることで、彼らは責任感を持ち、自ら解決策を考え、実行する力を養います。これにより、組織全体の適応力とイノベーション能力が高まります。リーダーは、権限委譲を単なる手段としてではなく、組織文化の中核に据えることで、従業員一人ひとりが組織目標達成に貢献する意欲を高め、結果として組織全体のパフォーマンス向上に繋がる仕組みを構築しなければなりません。

リーダーの核心的役割：実務から意思決定への転換

多くのリーダーが陥る誤解は、現場で高い成果を出し、自らの行動で部下を導くことこそがリーダーの務めであるというものです。しかし、「識学」の教えでは、組織内の各メンバーにはそれぞれ固有の「位置」と役割があり、リーダーの役割は現場の業務遂行とは一線を画します。現場の従業員が実務を完遂することがその役割である一方、リーダーが果たすべき唯一無二の役割は、「誰に、どの範囲の責任を持たせるか」という「意思決定」を絶えず下し続けることに集約されます。リーダーが「自分がやった方が早い」と考えて実務に介入してしまうと、それはリーダーにしかできない次なる戦略の構築や組織構造の最適化といった重要な意思決定を放棄することを意味します。リーダーが現場の一員として動くことは、職務遂行ではなく、むしろ「リーダーとしての責任」からの逃避に他なりません。組織を勝利に導くための判断を遅らせているのは、他ならぬリーダー自身の「実務への執着」なのです。

リーダーシップの真髄は、具体的な実務作業から離れ、組織全体の方向性を定め、各メンバーがその方向に向かって効果的に機能するための戦略的な意思決定に集中することにあります。この転換は、リーダーが自身の時間とエネルギーを、より高度な課題解決と未来志向の計画立案に振り向けることを可能にします。例えば、新しい市場機会の探索、組織内の人材配置の最適化、あるいは長期的な競争優位性を確立するためのイニシアティブなどがこれに当たります。リーダーが実務から距離を置くことで、客観的な視点から組織全体を俯瞰し、潜在的な問題点や成長の機会を早期に発見できます。また、従業員に対して明確な責任と権限を与えることで、彼らのモチベーションとエンゲージメントを高め、自律的な成長を促すことができます。これにより、組織は単一のリーダーの能力に依存することなく、多様な才能と視点を活用し、より強靭で柔軟な体制を築き上げることが可能となるのです。