評価基準の曖昧さがキャリア成長を阻害する：識学に学ぶ昇進の鍵
売上目標を大幅に達成しながらも昇進や昇給が見送られる一方で、相対的に業績の劣る同僚が昇進するという状況は、多くのビジネスパーソンが経験するであろう不満の源です。このような矛盾は、「なぜ自分の努力が認められないのか」という疑問を生じさせます。組織マネジメント理論「識学」では、評価とは単に目標達成度を測る行為であると定義しています。本稿では、識学の提唱者である安藤広大氏の知見を基に、成果が正当に評価されない背景と、キャリアアップのために不可欠な評価基準の確認方法について深掘りしていきます。
営業職の30代男性の事例は、まさにこの評価の曖昧さが引き起こす典型的な悩みを示しています。彼は半年で売上目標を120%達成したにもかかわらず、上司からは「さらなる期待」という言葉とともに昇給が見送られました。しかし、同じ部署の同僚は、売上実績では彼に及ばなかったにもかかわらず昇進を果たしたのです。この状況に対し、識学の安藤広大氏は、もし成果を出しても評価されないのであれば「今すぐ会社を辞めるべき」と冗談めかして言及しつつも、その前に確認すべき重要な点があると指摘します。
安藤氏が最も重視するのは、「昇進に値する成果が、単なる売上目標達成だけだったのか」という問いです。売上という数値目標以外に、新規顧客獲得数や将来的な収益性が見込まれる案件の獲得など、企業側が重視する別の評価軸が存在する可能性を挙げます。昇進した同僚は、個々の売上額は低くても、会社にとって重要な新規顧客を多く獲得していたり、長期的な成長が期待される顧客との契約を結んでいたりしたのかもしれません。このように、評価されるためには、事前に「具体的に何をすれば昇進できるのか」という明確な基準が提示されていることが極めて重要であると強調します。
本来、経営陣やマネジメント層は、こうした評価基準を明確にし、従業員に周知徹底する責任があります。基準が不明確であれば、どんなに努力して成果を出しても、従業員は公平な評価を受けたと感じることができません。安藤氏自身も、識学を立ち上げる前に勤めていた会社を辞めた理由の一つに、この明確な基準の欠如を挙げています。彼は当時の会社でナンバー3の立場にあり、社長を上回る売上実績と会社への貢献をしていましたが、昇進は叶いませんでした。オーナーに昇進の条件を尋ねたところ、「ナンバー2は社歴が長く、自分が可愛がってきた人間だからだ。君はまだ細かい部分が足りない」という納得のいかない回答しか得られなかったと言います。この経験から安藤氏は、「具体的にどうすれば良いのか」を追求することの重要性を痛感し、識学の理論を知った今となっては、当時の退職判断は正しかったと確信しています。
組織における評価の透明性と基準の明確化は、従業員のモチベーション維持と公正な競争環境の構築に不可欠です。個人の努力が正当に評価され、成長の機会が平等に与えられる組織こそが、持続的な発展を遂げることができます。もし現在、自身の努力が報われないと感じているのであれば、まずは上司と評価基準について深く議論し、自身のキャリアパスを明確にすることから始めるべきでしょう。そして、それでも状況が変わらない場合は、識学が示唆するように、自身の能力を正当に評価してくれる新たな環境を模索することも、一つの賢明な選択肢となり得るのです。